Методы и инструменты для управления знаниями

В этой статье PsychologyOnline мы хотим описать все усилия, предпринимаемые компанией и самими людьми для улучшения текущей или будущей деятельности посредством передачи знаний, обучения навыкам поведения и совершенствования навыков. Вот почему мы изложим и опишем серию Методы и инструменты для управления знаниями.

Вас также могут заинтересовать: НЛП (нейролингвистическое программирование) и рабочий стресс. Методы вмешательства в профилактике профессиональных рисков Индекс

1. пролог
2. репетиторство:
3. тренировка
4. наставничество
5. двуличность
6. Ротация персонала
7. Сотрудничество и командная работа
8. Взять знания
9. Развитие лидеров
10. Несвязанное интервью
11. Попрощайся

пролог

В 2001 году я очень близко подошел к очень быстро развивающейся проблеме Управление знаниями, Это были времена, когда новая экономика, то есть компании, основанные на знаниях, были полностью влюблены в инвесторов и управление человеческим капиталом он стал незаменимым для развития всех этих проектов, некоторые говорили, что это станет еще одним преходящим увлечением, а другие утверждали, что наконец-то заняли место, которое заслуживают те, кто приносил богатство.

В настоящее время я понимаю, что позиции не настолько противоположны, и что все компании как новый или старуха экономика поняла истинную ценность людей, и это видно по выдающейся и растущей профессионализации отделов кадров во всех типах организаций.

При разработке этой статье я буду обсуждать некоторые методы, которые изолированы не могут быть идентифицированы, которые являются полезными инструментами для управления и расширения знаний, но видели вместе как часть бизнес-стратегии приносят большое значение в управлении этим ресурсом, который всегда был там, хотя мы назвали это по-другому или минимизировали его важность.

Прежде всего я буду опираться на идеи Джеймса Дженкса, который выделяет для этой цели следующие инструменты:

• ОЦЕНКА: Регулярный обзор потребностей в обучении, оценка сильных и слабых сторон.
• Развитие назначения, ротации работы или перемещения из одного отдела в другой.
• Развитие проекты или задачи в отношении вашего опыта и специальных способностей.
• Развивайте и пользуйтесь менеджер по связям с общественностью.
• Внутренние курсы, возникла в учебных программах компании.
• Внешние курсы: короткие семинары “консервированный” или предварительно вооружен в связи с потребностями компании.
• слежка (продолжение): обучение на рабочем месте под руководством более опытного менеджера.
• Саморазвитие сосредоточено на схожих областях и непосредственно применимо к работе.

репетиторство:

Они ориентированы на улучшение отношений которые установлены среди сотрудников, так что один из сотрудников, как правило, более высокого ранга или того же, но более опытного, выступает в качестве советника, моделирующего поведения, посредника в контактах и ​​поддержке в целом.

тренировка

Эта фигура тренер, тренер, он начинает использоваться в некоторых компаниях, чтобы помочь старшим менеджерам. В настоящее время их можно увидеть на собраниях лидеров, чтобы поговорить и поработать над полученными знаниями и темами для развития..

Общая цель состоит в том, чтобы помочь лидерам, которым необходимо повысить свою квалификацию или улучшить свои навыки в конкретном секторе..

Мы можем определить это как: запланированный процесс развития, направленный на раскрытие и раскрытие учебного потенциала человека или команды с целью улучшения результатов бизнеса и личного удовлетворения.
Есть разные категории тренировка deejecutivos:

Feedback-коучинг: его продолжительность составляет от одного до шести месяцев, руководитель получает обратную связь через программу, которая помогает ему обучаться реагировать на конкретные потребности.

Полное развитие коучинга: его продолжительность составляет от шести до двенадцати месяцев, он устанавливается между тренер и исполнительная власть более близкие и близкие отношения. Много информации собирается от человека, опрашивая разных людей, директоров, коллег, сотрудников, а иногда и клиентов, поставщиков и даже членов семьи..

После завершения сбора данных тренер встречается с руководителем, чтобы проанализировать результаты и разработать план развития..
Тренер работает до тех пор, пока план не будет выполнен, и сумел улучшить преследуемую цель.

Задача коучинга: этот вид тренировка предлагает дать руководителям знания и навыки в определенной области (маркетинг, финансы, публичные презентации и т. д.)
Тренеры являются экспертами в определенной дисциплине, и будет собрано достаточное количество сессий, чтобы убедиться, что человек приобрел соответствующие знания и навыки по этому предмету..

Следует отметить, что тренировка для руководителей это должно в остальной части стратегии для развития знаний, и что эти инвестиции не монополизированы человеком.

наставничество

Наставник фигура с некоторым опытом, который помогает учиться, показывает дороги, сопровождает. Это фасилитатор процесса открытия и утверждения.

Это всегда два человека, которые принадлежат к одной организации.

Это говорит нам, Чип Белл, эксперт-консультант в наставничество, Наставник, как и его ученик, должен рассчитывать на четыре ключевые особенности, чтобы отношения были выгодными: смирение, любопытство, уверенность и способность слушать.

Шаги, чтобы следовать для хорошей реализации программы:
Во-первых, убедитесь, что призвание из вмешивающихся сторон; репетитор и человек должны быть убеждены в преимуществах задачи, которая будет разработана.

Во-вторых, эта деятельность подразумевает обучение и обучение, лица, находящегося под опекой, а также наставника, поскольку, если это никогда не было раньше, вы должны пройти определенную подготовку в этом отношении.

Эта практика возникает в восьмидесятых годах, когда многие компании обращаются к глубоким положениям о персонале, структурным изменениям, географической и функциональной мобильности..

На этом фоне компании хотят, чтобы в работнике были восстановлены такие ценности, как лояльность, доверие, идентификация с целями компании..

Вот почему он пытается поделиться с ними знаниями, опытом, критериями и решениями через программы наставнических услуг.

Эти программы ищут приоритетные цели как:

• Тренинг будущих менеджеров.
• Улучшение отношений между менеджерами и сотрудниками.
• Открытие канала обратной связи от нижних к высшим уровням.
• Управление знаниями в организации.

Отношения основаны на соглашении поддерживать регулярные контакты в течение определенного периода времени. Отношения не должны подчиняться прямой иерархии между участниками. И наставник, и ученик должны быть в состоянии отделить термин от программы без необходимости продолжать его неформально. Для этого ученик должен с самого начала понять, что он хочет получить от своего наставника, сообщить об этом и стремиться к этому..
Одной из возможностей, которые дает нам эта политика, является возможность сбора неявных знаний, где пожилые сотрудники могут обучать тех, у кого меньше опыта. Считается, что лучшие лидеры появляются из других лидеров, которые их сформировали.

Что касается управления знаниями, наставник стремится объяснить свои знания управления людьми и управления бизнесом и администрации.

Но наставник, чтобы позаботиться об этом знании “поток” во всей организации, так что процесс восстанавливает себя и не находит, что повторять это постоянно.

Самостоятельная карьера

Люди больше не работают всю жизнь в одной организации; по этой причине; их карьера принадлежит им, и они должны сделать что-то, чтобы направить их.

В схеме предыдущих лет, когда компании несут единоличную ответственность за карьерный рост своих сотрудников, они также несут ответственность за поддержание возможности трудоустройства. В существующей схеме, когда человек меняется несколько раз в течение своей трудовой жизни, она несет ответственность за изменения, которые она предполагает, и, с этой точки зрения, отвечает за свою карьеру.

Открытая карьера или Публикация вакансий

В этих случаях компания открывает все позиции, и люди подают заявки на должности, которые они хотят занять. Это способ отвести подход самой гонки от личного действия: объяснить, что вы хотите участвовать в поиске в рамках самой компании..

Компании, которые успешно применяют этот инструмент, сначала делают это в области свободы выражения, где люди могут говорить, не опасаясь репрессий, которые хотят изменить свою позицию и расти.
Другим ключом является информация: она должна быть прозрачно распространена, каковы внутренние поиски и когда решено пойти на рынок.

Молодой профессиональный план

Это выбор группы людей, которые, пройдя обучение по той же программе, будут будущими менеджерами или ключевыми людьми в организации..

Чтобы эти программы были успешными, необходимо, чтобы максимальное вождение и главные менеджеры имели четкий план карьеры этих молодых людей..

Это не только возможно применять в крупных организациях, но тот, кто думает, что их человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал вашей компании и рассмотреть стратегическое значение для вашего бизнеса, следует принимать во внимание молодых людей на будущее вашей организации.

Различные программы для молодежи:

• Стипендии и стажировки: для студентов в середине карьеры и до 70%.
• Стажеры: для студентов вузов с 85% утвержденных предметов и в прошлом году.
• Программы для молодых выпускников, которые вступают в организацию в отношениях зависимости.

Ключевым аспектом этого процесса является вербовка через разные каналы:

• объявления: поиск оригинальности и передача имиджа и ценностей компании. Они отличаются от традиционного поиска.
• Университеты: Презентации сделаны с видео и материалы компании доставлены.
• Упомянутые: Молодые люди из предыдущих пометов заинтересовались.
• Когда программа известна, вы можете ввести учебная программа с сайта компании.

Характеристики и преимущества этих программ в целом известны тем, что в процессах отбора следует работать с большими группами, которые могут пройти тысячу кандидатов..

Стадии, включенные в программу, начинаются с приема и чтения биографии, затем будут проводиться групповые интервью, на которых будут представлены характеристики программы, групповой потенциал и оценки личности и оценки с участием будущих лидеров..

Поэтому после прохождения начальных тестов при поиске будущих лидеров это число значительно уменьшается, и вы вступаете в более конкретную фазу процесса, где в данном конкретном случае:

• Углубленное индивидуальное интервью с отделом кадров.
• Глубокие интервью с возможными лидерами, которые могут достигать пяти.
• Психологические оценки.
• Технические оценки, в некоторых случаях.
• Оценка языка.
• Заключительное собеседование.

Наиболее частые мероприятия в этих программах:

• Курсы традиционного стиля.
• Обучение на рабочем месте.
• мастерские.
• tutorships.
• Специальные работы (проекты).

двуличность

Эта техника описана Нонака, по управлению наукоемкой компанией, состоит в создании организации, которая дублирует процессы, проекты, операционную деятельность и управленческие обязанности.

Основополагающим принципом организационной структуры японских компаний является двуличность.
Дублирование важно, потому что стимулирует общение и более частый диалог. Это создает “общая познавательная местность” среди сотрудников, и, таким образом, облегчает передачу молчаливых знаний.
Поскольку члены организации обмениваются скрытой информацией, они могут фиксировать то, что другие пытаются выразить. Это позволяет распространять новые явные знания на всю компанию, чтобы их могли усвоить другие сотрудники..

Логика двуличия его следует понимать как пересекающийся процесс, в котором различные функциональные подразделения работают вместе через общее разделение труда.

¿Зачем назначать две или более группы сотрудников для одного проекта разработки продукта?.
Потому что, когда есть общая ответственность, информация умножается, и способность компании создавать и применять концепции на практике возрастает..

Свободный доступ ко всей информации компании служит генерации двуличия.

Ключ в том, чтобы постоянно поощрять сотрудников пересматривать все, что они считают доказанным и безопасным фактом.

Ротация персонала

Вращение еще один способ получения знаний и повысить ценность сотрудников, чтобы развить новые навыки и узнать компанию с разных точек зрения.

Эти программы являются одними из наиболее эффективные методы передачи знаний, Потому что во многих компаниях знания и опыт можно найти только у некоторых людей, поэтому сотрудники, которые ежедневно общаются с этими экспертами, получают большую пользу от своих навыков и знаний, но, тем не менее, от своей области влияние весьма ограничено, поэтому факт передачи их различным частям компании способствует передаче этого богатства.

Сотрудничество и командная работа

Команды часто превращать индивидуальные усилия в выдающиеся успехи. Исследования высокопроизводительных команд показывают, что группы часто подталкивают индивидуальный талант к коллективным достижениям. Столкнувшись с высокими требованиями, команды решают проблемы лучше, чем отдельные люди, в дополнение к передаче знаний и стиля работы.

Взять знания

Идея состоит из инвестировать в внешних поставщиков Они вносят идеи, новые рамки и инструменты для укрепления организации. Эффективно используемые консультанты и субподрядчики могут делиться своими знаниями, создавать новые и планировать лучше, чем те, кто из-за близости к работе не достиг этого..

Многие компании научиться пользоваться советниками, не зависеть от них. Этот подход требует адаптации, а не принятия моделей консультантов, поскольку у каждой компании есть свой способ применения этих идей. Знания должны быть переданы организации-клиенту, чтобы консультанты стали ненужными из-за их собственной работы.

Компания должна разгадать методы и инструменты советников так что ваши сотрудники смогут воспроизвести и развернуть их позже. Заимствование означает уделять меньше внимания проектам, а больше - методам реструктуризации с помощью консультанта..

Успешное использование советника средствами “позаимствовать их знания, чтобы сделать их своими”, в отличие от аренды.

Развитие лидеров

Когда организация установила, какие черты хорошего лидера соответствуют ее организационной культуре и профессиональной среде, важно, чтобы они разработали, внедрили и сориентировали в своих целях систему развития менеджмента.

Мы должны помнить, что в организации, которая притворяется передатчиком знаний, Самая важная обязанность хорошего лидера - развивать других лидеров лично..

Мы должны инвестировать в существующий персонал, чтобы укрепить и улучшить его. Часть обучения проводится в программах и учебных центрах; Гораздо больше делается на практике во время работы. В обоих случаях менеджеры развивают свой интеллектуальный капитал, инвестируя в обучение, в котором исследования сочетаются с действиями, новые идеи заменяют старые, а изменения в поведении.

Конструктивная стратегия интеллектуального капитала работает когда топ-менеджеры уверены, что развитие - это не просто академическая деятельность, когда обучение связано с результатами компании, а не с простой теорией, когда обучение активно и когда систематическое обучение на основе опыта работы.

Несвязанное интервью

В компаниях, где происходит разделение без травматических событий или благодаря добровольному отъезду сотрудника у нас есть в этом случае мощная возможность получить прямую обратную связь от кого-то, кто, не ограничиваясь своим членством в организационной структуре, может дать соответствующую информацию из первых рук.

Некоторые авторы рекомендуют пусть промежуток времени проходит между выходом и этим типом интервью, Чтобы достичь большей объективности, другие рекомендуют делать это в кратчайшие сроки..

Попрощайся

Следуя идее Дэйва Ульриха, мы думаем, что Менеджеры должны уволить тех лиц, которые не соответствуют минимальным требованиям. Иногда ранее квалифицированные лица, но не развившие новые навыки, больше не являются новыми методами работы. В других случаях они не могут меняться, учиться и адаптироваться.

Компания должна иметь мужество, чтобы уволить систематически до самого низкого процента выполнения.
Персонал должен знать, что от него ожидается; и те, кто покидает компанию, и те, кто остается в ней, должны знать, почему.

Исходя из своего опыта, я хочу подчеркнуть, что знания - это не тот товар, которым можно напрямую манипулировать, поэтому я постарался выделить те методы, которые приносят пользу обеим сторонам, но не так, как региональным менеджерам нам удается лишать людей их наиболее ценных активов каково ваше ноу-хау, что мы пытаемся сделать, это создать среду, в которой участвующие в ней люди могут расширить и развить эти навыки для достижения целей, поставленных компанией, но не забывая, что средства массовой информации по-прежнему принадлежат им.

Эта статья носит исключительно информативный характер: в онлайн-психологии у нас нет факультета, чтобы поставить диагноз или рекомендовать лечение. Мы приглашаем вас пойти к психологу для лечения вашего случая в частности.

Если вы хотите прочитать больше статей, похожих на Методы и инструменты для управления знаниями, Мы рекомендуем вам войти в нашу категорию Коучинг.