Как повысить производительность и улучшить автономию работников

В капиталистической модели, подобной нынешней, Мечта многих предпринимателей - повысить производительность труда работников. так что ваши организации приносят больше пользы. И, хотя нет однозначного ответа на вопрос о том, как увеличить прибыль компании, способы ее достижения или инструменты, которые существуют для нее, один из методов, на которых основывалась бизнес-система в последние десятилетия, был ( и, к сожалению, это в основном) контроль над рабочими (Jódar and Alós, 2008).

Тем не менее, есть доказательства того, что способ повышения производительности, на самом деле, противоположен: повысить автономность персонала.

• Статья по теме: «Типы лидерства: 5 самых распространенных лидерских классов»

Контроль и производительность в компаниях

Многие авторы (например, Peña, 2004) соглашаются, что как люди мы всегда стремимся устранить неуверенность, держите наше представление о себе в хорошем состоянии или просто чувствуйте себя менее зависимыми от факторов вне нас, которые обычно сходятся в стремлении контролировать окружающую среду и нас самих. В психологии это называется общеизвестной «потребностью в контроле». Конечно, чувство контроля или, в этом трудовом контексте, контроля, сильно влияет на то, как работник воспринимает организацию.

В настоящее время мы можем говорить о степени или шкале уровня контроля в компаниях. ЕВ одном крайнем случае были бы те самые контролирующие компании, при котором работник обычно чувствует, что он обязан не выходить за рамки правил и только там, где это необходимо (главным образом, по экономическим соображениям), и ограничивается выполнением «повышенных» заказов, независимо от того,.

Наоборот, с другой стороны мы находим те компании, которые оставляют и распределяют контроль среди работников, увеличивая их автономию (например, такие компании, как Zappos, Google и Twitter).

На этом этапе вы можете установить определенные базовые предпосылки, касающиеся уровня контроля и производительности. Из ясных повседневных примеров, отражающих реальность нашего дня, когда мы видим, что, если мы делаем что-то, что исходит от нас самих, мы делаем это гораздо более эффективно, чем если бы нам приказывали, даже эмпирические исследования, которые уже показали, что трансформационное лидерство (Mendoza et al., 2007), перед лицом других, более авторитарных стилей руководства, ассоциируется с более сильным чувством контроля со стороны человека (локус внутреннего контроля), а также со значительным улучшением производительности труда. (Хауэлл и Аволио, 1993).

Способ восприятия различных организаций является ключевым в производительном процессе, поскольку внутренняя мотивация (основной фактор производительности) обычно уменьшается в первом случае, ранее выставленном на шкале, то есть чем больше контроля.

К сожалению, мир был построен в соответствии с этой концепцией и большой процент компаний у них все еще есть пирамидальная иерархическая модель где босс тот, кто выше, имеет больший контроль и власть принимать решения. В этом типе компании ясно, что работники «работают» и не чувствуют приверженности ценностям компании..

Важность мотивации

По мере развития рынка и систем управления персоналом необходимость в чтобы дать больше пользы пользователю и дать больше силы и мотивации, как по праву, так и по удобству на рабочем месте (в дополнение к устранению определенных психосоциальных рисков на работе, которые могут представлять проблему для компании).

Но также видно, что Чем больше автономии или контроля у пользователя, тем продуктивнее и увеличивает их чувство принадлежности, как теоретизировали многие авторы. В частности, Деци и Райан, которые в 1985 году уже объяснили своей теорией самоопределения (TAD), что существует три психологических потребности, которые необходимо удовлетворить индивидуумам для развития как в личном, так и в профессиональном плане: автономия, чувство компетентности и взаимосвязь.

Чтобы придать значение, которое оно заслуживает мотивации работника, связанной с его производительностью, мы приводим последний опрос Состояние глобального рабочего места (O'Boyle and Harter, 2013) из престижного Gallup, разоблачая, что 63% сотрудников по всему миру, большинство, не мотивированы, и это означает, что они будут прилагать меньше усилий для достижения целей организаций. Более того, еще 24% от общего числа активно поощряются, что указывает на то, что в дополнение к немотивированным и непродуктивным, они могут распространять негатив на своих коллег..

Усилить инновации: случай GAMeeP

Однако уже есть много успешных примеров, когда утверждается, что компания предоставляет работникам инструменты самоуправления или дополнительно стимулирует и мотивирует их не только экономическими ресурсами, следуя многочисленным теориям, связанным с увеличением производительности и удовлетворенности. труда.

Именно здесь вступает в действие прикладной исследовательский проект в области качества трудовой жизни, софинансируемый Центром технологического развития промышленности, CDTI (2015-2017) в рамках проектов исследований и разработок, а также Европейским Региональное развитие (ERDF) связано с программой интеллектуального роста ERDF 2014-20. Проект называется GAMeeP (Gamified Employee Engagement) и был разработан Compartia, небольшой испанской компанией.

GAMeeP, следуя сюжетной линии, поднимает систему управления игровым оборудованием чья цель - улучшить качество трудовой жизни и повысить общую производительность групп и организаций, а также упростить управление человеческими ресурсами и повысить чувство благополучия и приверженности сотрудников.

Сила геймификации

В контексте игр исследование Ryan, Rigby и Przybylski (2006) приходит к выводу, что люди привлекаются к игре через компьютеры (видеоигры, но расширяемые для геймификации) отчасти потому, что во время игры мы испытываем автономию, конкуренцию и взаимосвязь ( именно три психологические потребности, упомянутые выше, чтобы человек мог развиваться оптимально).

На уже разработанной виртуальной платформе разработана система задач и стимулов, наделяет работника властью и автономией, чтобы он мог выбирать и выполнять задачи, которые свободно желал, всегда в течение определенного промежутка времени. Не довольствуясь только разработкой платформы, было проведено исследование (модель до тестирования), чтобы действительно продемонстрировать, как инновационная игрофицированная система улучшила поведение работников. Были измерены следующие показатели: автономность, компетентность и взаимосвязь (испанская версия шкалы удовлетворения основных психологических потребностей на работе, Варгас Теллес и Сото Патиньо, 2013 г., Deci & Ryan, 2000 г.) и с другой, показатели эффективности (импликация / приверженность, сотрудничество, эффективность, производительность).

Выводы были очень ясны: благодаря системе GAMeeP, пользователи более привержены, больше сотрудничают и более продуктивны, помимо повышения уровня конкуренции в определенных контекстах.

• Статья по теме: «Геймификация: игры вне досуга»

заключение

На основании данных таблицы и предыдущих исследований мы можем сделать вывод, что мир развивается, а вместе с ним и компании, и стили лидерства. Более того, с изменением методов управления организациями изменения в поведении людей идут рука об руку. Наличие большего контроля над задачами, более мотивация или более гибкий график работы - вот лишь некоторые из изменений, которые усиливают чувство удовлетворенности работой, которое мы наблюдаем сегодня..

С изменениями, замеченными и ожидаемыми в стилях лидерства и моделях управления бизнесом человеческих ресурсов, текущие и будущие потребности рынка видны (особенно в определенных секторах, таких как развлечения, технологии, контент и т. Д.).

в наше время, момент, когда информационный век сменяется эпохой людей и таланта, они идентифицируют со стороны работников навыки (творческого характера) и со стороны компаний новые модели, такие как GAMeeP, для повышения человечности и определенных деловых ценностей, которые ведут к большей удовлетворенности работой и производительности.

Библиографические ссылки:

• Deci, E.L. и Райан Р.М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека. Бостон, Массачусетс: Springer US.

• Deci, E.L. и Райан Р.М. (2000). «Что» и «почему» для достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Психологическое расследование, 11 (4), 227-268.

• Хауэлл Дж. М. и Аволио Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые предикторы эффективности консолидированных бизнес-единиц. Журнал прикладной психологии, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M.I.A., Ortiz, A.M.F. and Parker, R.H.C. (2007). Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Журнал Исследовательского Центра, 7 (27), 25-41.

• Jódar P. и Alós R. (2008). Бизнес-стратегии, занятость и трудовые отношения. Профсоюзная газета: размышления и дебаты, 11, 221-241.

• Ryan R.M., Rigby C.S. и Przybylski A. (2006). Мотивационная привлекательность видеоигр: подход к теории самоопределения. Мотивация и эмоция, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. and Harter, J. (2013). Состояние глобального рабочего места: понимание вовлеченности сотрудников для лидеров бизнеса во всем мире. Вашингтон, округ Колумбия.

• Peña, M.D. (2004). Необходимость контроля: концептуальный анализ и экспериментальное предложение. Испанский профессиональный журнал когнитивно-поведенческой терапии, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. и Soto Patiño, J.C. (2013). Предварительная проверка соответствия базовых потребностей на рабочем месте для его испанской версии. В кн .: XVII МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОНГРЕСС В АДМИНИСТРАТИВНЫХ НАУКАХ. Гвадалахара, Мексика.